Luigi Bonzano: “Nel futuro di Bcube vedo un grande merger e poi la quotazione”

A pochi giorni di distanza dall’annuncio della sua nomina ad amministratore delegato del gruppo Bcube, Luigi Bonzano, in questa intervista esclusiva rilasciata ad AIR CARGO ITALY, la prima in veste di nuovo timoniere, traccia la rotta di quello che sarà il progetto di crescita che ha in mente per la sua azienda.

Classe 1979 e nato professionalmente nella revisione contabile (ha trascorso oltre tre anni in Kpmg), intorno al 2008 il nuovo a.d. era entrato nell’azienda di famiglia che allora si chiamava ancora Argol (2008/2009) occupandosi di diverse aree di business: dall’amministrativo-tecnico, alla contabilità e al controlling, passando poi per l’acquisizione delle attività di handling cargo degli Aeroporti di Roma, proseguendo fino all’area commerciale, strategica, e infine l’affiancamento all’amministratore delegato e al presidente (il padre Pier Carlo Bonzano).

Ci racconta come è avvenuta la scelta di nominarla amministratore delegato da parte di suo padre?

“Dopo sei anni in azienda iniziai a entrare nella cosiddetta sala dei bottoni. Quattro anni fa, però, continuando a mantenere deleghe su alcuni clienti specifici e proseguendo nel seguire operazioni di sviluppo e M&A, mio padre decise di cambiare la governance e l’organizzazione di gruppo. Ci fu un cambiamento nei livelli apicali e a quel punto, d’accordo con mio padre, decisi di intraprendere un percorso imprenditoriale autonomo acquistando da parte di Bcube una serie di rami d’azienda e contratti che a suo tempo io portai nel gruppo e così nacque Bonzai. Una società specializzata nella logistica del luxury, fashion, banking, consumer e un po’ di trasporti. Passò da 30 a 50 milioni di fatturato e l’Ebitda da negativo diventò positivo.”

Quindi era uscito e ora è rientrato?

“Più volte nel corso del tempo si parlò di passaggio generazionale e cambiamento al vertice, poi circa sei mese fa con mio fratello e mio padre si intraprese una sorta di percorso ardimentoso e complesso per cercare di capire come questo passaggio potesse avvenire e si concluse con l’acquisto di parte di Bcube del 100% di Bonzai e con la nomina al vertice in qualità di chief executive officer del sottoscritto al posto di mio padre che è rimasto presidente.”

Quindi se l’è meritato il ruolo di amministratore delegato…

“Questo sarà la storia a dirlo. Per me sì.”

Quali elementi di novità e cambiamenti pensa di apportare a Bcube?

“Ho un modello organizzativo in testa leggermente diverso rispetto a quello applicato fino a qualche mese fa, quindi sicuramente il tema starà nell’organizzazione, nella razionalizzazione della stessa, nella volontà di efficientare al massimo tutte le strutture esistenti perché io immagino che una società di logistica debba essere una sorta di gazzella. Molto snella, slanciata e veloce; deve riuscire a muoversi con la massima agilità possibile dentro un mercato in costante cambiamento.

I cambiamenti che penso di apportare saranno a livello organizzativo, a livello di costi ma soprattutto cercare di mantenere vivo l’interesse e l’attenzione delle persone che oggi operano all’interno del gruppo. Quindi parte del mio sforzo nell’organizzazione non sarà solo votato a trovare il giusto nome per le caselle ma anche a motivare e far sì che tutti siano spinti a dare il meglio in questo nuovo contesto che sto cercando di costruire.

Sono a bordo di una macchina molto bella e che va bene però sono a un posto di guida che era settato per un’altra persona. Sto cercando di trovare il giusto assetto per il sottoscritto e questo non sarà immediato, servirà un po’ di tempo.”

Un messaggio che vorrebbe far arrivare ai dipendenti?

“Far capire che si sta bene anche cambiando. Un cambiamento magari non tutti lo vedono in modo positivo invece il messaggio che a me piacerebbe trasferire è esattamente il contrario: io cerco di dare un posto più efficace ed efficiente dove lavorare, dove il contributo delle persone è fondamentale.”

Quali sono i risultati economici di Bcube nel 2022?

“Il 2022 è stato un anno molto particolare perché ha visto lo slowdown del settore industrial ed energy a causa della guerra e del diverso consumo dell’energia. La stragrande maggioranza di commesse che alla fine del 2021 pensavamo dovessero partire sono state stoppate. Questo ha comportato uno slowdown del fatturato e anche dell’Ebitda rispetto alle previsioni iniziali: nonostante ciò il 2022 si attesterà a circa 445 milioni di fatturato con un Ebitda fra il 7 e l’8%.

Se andassimo a proformare Bcube con Bonzai all’interno del gruppo (l’acquisizione è di dicembre scorso) i dati sarebbero sicuramente diversi: sopra i 500 milioni di euro il fatturato e l’Ebitda si attesterebbe intorno al 10%.”

In termini di nuovi progetti e nuovi mercati in che direzione si concentreranno i suoi sforzi?

“Noi oggi operiamo su più settori con questi macro cluster: automotive, industrial, consumer (con all’interno luxury, fashion, banking), il cargo aereo e il mondo dei trasporti. Fra quelli nuovi che stiamo aggiungendo c’è tutto il mondo della farmaceutica: un contesto sicuramente interessante che sta vedendo dei cambiamenti determinati da ciò che è accaduto negli ultimi anni (mi riferisco al Covid, al modo di consumare i farmaci, al modo di gestire le giacenze e la distribuzione). La nostra esperienza maturata in contesti come l’automotive, l’industrial e il fashion può essere uno strumento utile e proficuo da andare ad applicare dove magari i concetti di logistica non sono così spinti come avviene ad esempio nell’automotive dove il dettaglio del costo è spaccato al centesimo.”

Altri settori di nicchia?

“Grande interesse riveste secondo me anche il settore del lusso, tutto ciò che è fascia alta parlando di abbigliamento, silk leather, gioielli, orologeria. Magazzini magari più piccoli ma con sistemi di sicurezza più sofisticati e modelli distributivi molto particolari.”

E dove i margini di guadagno sono più elevati…

“Esattamente, è assolutamente così. Le barriere all’ingresso sono molto elevate ma sicuramente i margini sono superiori.”

Solo crescita organica o guardate anche a possibili acquisizioni?

“Entrambe le ipotesi. Noi oggi abbiamo un progetto di crescita organica, con l’ingresso di soggetti preposti a darci un contributo, persone che ci diano una mano a sviluppare nuovi progetti e nuove relazioni con i clienti e quindi che ci aiutino a crescere a livello commerciale.

Non le nascondo che ho una serie di target in mente, magari non solo a livello nazionale ma anche di altre nazioni dove noi oggi operiamo su diversi tipi di settori per velocizzare la crescita e magari consolidare i rapporti con clienti già esistenti.”

Dal punto di vista geografico ci sono nazioni o regioni dove crede che Bcube debba crescere?

“Sicuramente la Polonia è uno di questi perché abbiamo già una solida base da cui partire anche se sono anni che lì operiamo e dove mi piacerebbe replicare il modello che abbiamo in Italia impostandolo sulla multisettorialità. Lo stesso in Germania e poi mi piacerebbe molto lavorare negli Stati Uniti perché molti dei nostri clienti lì proprie sedi o headquarter. Gli Usa sono un mercato grande e dove magari sarebbe necessaria invece una sinergia con un altro partner almeno di pari dimensione come la nostra.

Abbiamo tre direttrici di crescita che possiamo applicare.”

Quali sono?

“Una, obbligatoria, è la crescita organica e quindi ogni anno alzare l’asticella in termini di fatturato e di Ebitda. Poi ce n’è una un po’ più conservativa e lenta ed è quello di andare a cercare in ogni Paese partner di piccole o medie dimensioni con cui fare delle sinergie e quindi aggregarli al nostro modello di business. Oppure la terza direttrice, la più complessa, ed è quella di trovare un partner di dimensione pari alla nostra, magari collocato in un altro Paese e con cui fare un grande merger ed estrarre valore facendo sinergie per poi immaginare in futuro una quotazione in Borsa e renderla una vera e propria public company che ti proietta ina una dimensione diversa. Quest’ultima sarebbe un’operazione che porterebbe subito il fatturato a superare il miliardo di euro.”

Un progetto ambizioso…

“Trovare un altro soggetto pari a noi, simile a noi, di natura famigliare, un’azienda con dei princìpi come abbiamo noi con cui fare un’operazione di merger sarebbe un’altra scelta vincente e alternativa alla sola crescita organica o andando a cercare altre piccole entità ad esempio nel settore del lusso o del pharma.”

Il partner per questo merger potrebbe essere anche italiano o meglio se è straniero?

“In questo momento non ho dei target, se dovessi scegliere dovrebbe essere straniero ma sufficientemente complementare a Bcube. Ma potrebbe anche essere in Italia. Noi attualmente abbiamo attiva un advisory insieme a Jp Morgan e stiamo ragionando con dei soggetti finanziari per una cessione di una quota di minoranza del gruppo proprio per dare un minimo di remunerazione agli azionisti ma anche per portare avanti un’idea di sviluppo e di crescita legata ad acquisizioni, a riorganizzazioni e tutto ciò che è necessario. Vedo molto bene il lavoro che stiamo facendo con i fondi che sono rimasti al tavolo, che sono cinque; ti danno la possibilità, anche a livello organizzativo, di avere una visione  leggermente diversa da quella magari fino ad oggi adottata. Danno un contributo di natura non solo economico-finanziaria ma anche organizzativo-commerciale.

Il partner che noi oggi stiamo cercando è un soggetto che abbia voglia di fare con noi un percorso di crescita di 5-7 anni; ci piacerebbe davvero raddoppiare la dimensione del nostro gruppo mantenendo un livello di profittabilità elevato sempre con un assetto dei costi molto leggero in modo tale che non diventi una struttura elefantiaca ma resti sempre molto snella, slanciata e veloce.”

Sembra avere le idee abbastanza chiare, è così?

“Sono entrato in un momento in cui la società stava per essere ceduta mentre oggi la mia priorità è quella di mantenere saldamente nelle mani della famiglia Bonzano la maggioranza azionaria perché voglio portare avanti questo progetto di crescita che ho in mente. Quando abbiamo definito le regole d’ingaggio insieme a mio papà una delle motivazioni che ho portato per interrompere il mio percorso professionale e dedicarmi a quello sicuramente più entusiasmante e divertente in Bcube è stato quello di poter avere di fronte almeno ancora una decina d’anni davanti con la famiglia azionista di maggioranza. Questo perché ti consente di prendere scelte operative in modo del tutto autonomo secondo le idee e i programmi che ho in testa e che condivido con il Board del gruppo. Fare entrare un azionista di maggioranza sarebbe lasciare in mano a qualcun altro le chiavi della macchina. Mio padre fortunatamente ci ha creduto e ci siamo ora orientati verso una cessione di una quota di minoranza.”

Vuole aggiungere qualcosa?

“Vorrei sottolineare che nei paesi esteri c’è una grande tutela e interesse verso le imprese locali e parlo del settore degli operatori logistici. Noi la nostra partita la giochiamo non tanto in Italia ma soprattutto fuori. L’Italia è bella e ha tanti campanili di conseguenza si fa molta fatica a fare sinergie con operatori italiani. Io per primo penso di avere il mio segreto in tasca e faccio fatica a condividerlo con il mio compagno di banco invece sarebbe bello se esistesse e ci fosse una sorta di garante esterno che aiutasse l’aggregazione di queste tante piccole e medie realtà (e ci metto dentro anche la nostra) che insieme genererebbero qualcosa di maggior valore e sicuramente più propedeutico allo sviluppo verso paesi esteri. Logisticamente parlando l’Italia è un po’ terra di conquista da parte di alcuni gruppi; operatori italiani che vadano a fare lo stesso a casa loro non ce ne sono, si fa grande fatica anche per via della dimensione e perché ognuno vive bene a casa propria e con il proprio orto da coltivare e da non condividere con gli altri.

Il mio è un messaggio di cercare di condividere esperienze, di cercare di raggiungere quella dimensione mettendosi con altri. Il partner con cui noi potremmo fare un merger potrebbe essere italiano, magari con un fondo italiano o con l’ausilio di Cdp per andare all’estero a raccontare una storia diversa.”

Anche se le piccole aziende italiane comunque il loro market share se lo sanno sempre conquistare…

“Noi italiani abbiamo grande capacità di adattamento e problem solving. Qualsiasi cosa succeda riusciamo ad adattarci e a risolvere il problema. La logistica è quella: ogni giorno devi cercare di ottimizzare, ridurre, efficientare, riprogettare e re-immaginare le cose e abbiamo una naturale predisposizione nel farlo. Quello che serve oggi è aggregare, a prescindere da chi detiene la maggioranza o la minoranza, per generare davvero un campione nazionale che vada a scontrarsi con i colossi esteri in Germania, in Francia, in Olanda. Molti grandi società logistiche francesi o tedesche sono semipubbliche per cui lo Stato ha dato un contributo a generare campioni che venissero in Italia a ‘rompere le scatole’ a piccole aziende. Noi siamo tanti, piccoli e molto disgregati e questa genera difficoltà a tutti e apre i varchi ad altri.”